从人员的配置看中国银行某二级分行的薪酬体制改革
市级分行的基本情况：
共有五个经营管理性支行（科级），三十个经营网点；分行有十二个部门，在职员工不到四百人。分行有一正二副一书记，一高级经理，一副职退下（叫调研员吧）；二十四个部门（正副）主任；十二个（正副）支行行长（不含经营性支行）；十三个中级经理（都在分行）。中层以上人员占总在职数的七分一。
分行处级加财会主管人手一部专车，五个部门有专车，是办公加分行押钞车的两倍，五个支行行长各有专车。
从处级人员来看，比98年旧体制下的一正二副多了一倍。科级人员增加不多，但原来体制是分行有十八个科，总在职员工六百多。从改制的结果来看，高级别人员增长了一倍，中层作为人员精减的重点，人数没有减少，反而增加。基层人员的减少主要是因为减去原来十多个网点。
中国银行的薪酬体制改革号称是“按需定岗，以岗定薪”。
在执行的情况来看，“以岗定薪”似乎执行得不错，大面积的员工定在10级以下的初级别，薪酬收入下降30%以下，还要在各种名目的考核合格才能得到。“按需定岗”执行的偏差相当的大。反而是更明目张胆的“以人定岗”。由于中级经理以类似部门主任的方法聘任用，随意性很大。与制度设计者的主要考察个人能力的原意相距甚远；与旧制度的科级员工相对应更多。
其不合理主要在三方面：
首先，高级人员过多，偏向于安排原处级人员；其表现在中层则是中级经理作为原主任的安排。
其次，中层人员很多只是为“自已人”可以“合法”的得到更高的工资。
叁，大多数实干的员工，不得不接受低工资，而且，没有正常的方法可以改变低工资的命运（如果还在中行的话）。收入将由当前的约十二倍增加到二十倍差距，还要批评你贡献小，所以收入低。

这种改革，保护了上层人员的高薪，压制下级人员的提薪，高薪人员责效的绝对值高，但基本收入足以高薪，低薪人员责效的绝对值低，保证你累死累活只能糊口，一点点小问题足以让你无法承担家庭责任(自己做不好一定不行，自己做得无论如何，也要为别人的错误买单，比国民党的保甲连坐还毒)。
“任务”的制定与考核者具有无上的薪水决定权。比如，省行对二级分行核定的任务多少，就可以预定二级分行的收入水平。分行的“任务”制定与考核，基本确定的各部门各营业网点的收入。大部分只会“苦干”不会“巧干”的员工，将倍受盘剥；只有少数人可以过着“人家加班我数钱”的幸福生活。


某支行的具体方案： （相当于二级分行）
级别档次行领导公司业务部国际结算部个人金融部营业部综合管理部
营销类非营销类营销类非营销类营销类非营销类营销类非营销类营销类非营销类
三级二档行长　　　　　　　　　
三档　　　　　　　　　　
四级一档副行长　　　　　　　　　
二档　　　　　　　　　　
三档 　　　　　　　　　
五级一档　　　　　　　　　　
二档　　　　　　　　　　
三档　　 　 　　　　　
六级一档　　主任　主任　主任　主任主任
六级二档　　 　 　　　
七级　　　副主任　副主任　副主任副主任-对公、对私 　副主任-业务管理、财务、人事
八级　　　客户经理--客户关系营销　 　客户经理-消贷、理财
产品经理-理财/中间业务副主任-综合管理　副主任-综合
九级　　业务经理-综合管理　业务经理--单证复核产品经理-国结业务业务经理--业务管理 风险经理-风险管理客户经理--中间业务、银行卡业务业务经理-大堂经理 客户经理人力资源经理
财务经理--财务管理
干事--党工、监保
风险经理-风险管理、尽责审查
会计经理--检查辅导
十级　　助理业务经理-综合管理 助理业务经理-业务报表助理客户经理-客户关系营销助理业务经理--单证经办助理产品经理-国结业务助理业务经理-业务报表 助理业务经理-综合管理助理客户经理柜员--事中监督 助理业务经理-综合管理 业务员--业务复核
柜员-账户管理助理客户经理助理人力资源经理 助理技术经理--电子设备
助理财务经理--税务 助理业务经理-会计核算 助理干事
十一级　　文员-档案管理客户经理助理业务经理助理
业务员--外汇经办、结售汇经办产品经理助理-国结业务文员-档案管理 业务经理助理客户经理助理柜员-出纳
柜员-综合业务
柜员--清算经办客户经理助理文员--文秘、档案、凭证管理
驾驶员
业务经理助理-银企对账
事务员--总务管理
十二级　　　　　　　　　　　
十三级